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Le Corporate Venture Capital, au service de la stratégie d’Open Innovation
et // 18 décembre 2012 // 1

Le Corporate Venture Capital (CVC) est un sujet qui revient depuis quelques années sur le devant de la scène. En effet depuis la crise financière et les réglementations prudentielles qui ont suivies (Ex : Bâle et Solvency), les banques et assurances, traditionnelles pourvoyeurs de fonds du capital-investissement, se sont largement retirés. De leur côté, les grands groupes avec des réserves de cash records renforcent leurs stratégies d’open-innovation, tant sur des enjeux technologiques que de stratégie d’innovation produit/marchés.

Le développement de fonds CVC est apparu dans les années 60/70 aux Etats-Unis. C’est une activité qui s’est montrée cyclique, dépendant de la conjoncture économique et des marchés financiers, de la performance de l’industrie VC traditionnelle, des évolutions réglementaires et fiscales et du succès de certains secteurs clés (ex : informatique dans les années 70/80, internet fin des années 90, Cleantech depuis 2007/2008). Depuis ses débuts, elle a connu plusieurs coups d’arrêts qui ont à chaque fois balayé la plupart des fonds en quelques années (choc pétrolier de 1973, krach boursier de 1987, explosion de la bulle internet).

 

Des avantages compétitifs majeurs, mais des limites à connaitre

Par comparaison avec les VC institutionnels, les CVC offrent l’avantage de tisser des liens privilégiés entre PME et grands groupes, pouvant aboutir au partage de valeurs et à la conclusion d’accords de partenariats stratégiques : développement de démonstrateurs, fabrication, supply-chain, co-branding, business development, lobbying … 

Pour les grands groupes, la pertinence de cette stratégie d’Open Innovation sera évaluée au regard de trois questions stratégiques, allant au-delà des problématiques financières des fonds institutionnels :

  • Le groupe dispose-t-il d’une organisation ad hoc pour valoriser les actifs des start-up ? Cette stratégie d’Open Innovation peut-elle réellement être mise en œuvre, compte tenu de l’organisation et du modèle de l’entreprise ?
  • Quelles sont les technologies et services pouvant sans risque demeurer en dehors du périmètre de l’entreprise, et être canalisés au travers d’un fonds CVC, en vue d’accélérer le développement de son activité, sans créer de dépendance techniques ?
  • En fin de cycle d’investissement, quelle sera la stratégie de sortie du fonds ? Le groupe pourra t’il quitter l’entreprise et abandonner les avantages stratégiques du partenariat, ou devra, au contraire, l’acquérir ? Sur la base de quels critères ?

Selon la stratégie des fonds, les start-ups devront s’interroger sur la pertinence de cette entrée au capital, en évaluant notamment bénéfices des partenariats, ainsi que les risques encourus :

  • Propriété intellectuelle : risque de partage la propriété intellectuelle avec le grand groupe et de perte du leadership technologique
  • Choix technologique : influence du grand groupe sur les choix technologiques de la start-up, et perte d’agilité dans les développements techniques
  • Exclusivité : risque d’exigence d’exclusivité par le grand groupe, limitant le développement de la start-up en l’empêchant de collaborer avec d’autres acteurs du secteur (concurrents, fournisseurs…)
  • Valorisation financière : risque de dépréciation de la valeur financière de la start-up, dans le cas d’objectif de rachat par le grand groupe
  • Pérennité du CVC : risque de disparition brutale du CVC, suite à un changement de stratégie ou d’organisation du grand groupe

Dans les phases de rapprochement des partenaires CVC – PME/ start-up, il s’agira de bien définir les attentes, bénéfices et contraintes des partenariats envisagés. Ce travail sera d’autant plus important que, dans ce mode de partenariat, les intérêts respectifs des partenaires peuvent être paradoxaux :

  • Objectifs court terme et attente de résultats business rapides pour les start-ups ;
  • objectifs moyen/long terme et capture d’un avantage compétitif durables pour les grands groupes.

 

Trois principaux modèles d’investissement

Selon les objectifs poursuivis par le groupe, le fonds CVC se structure différemment. Si l’on écarte le CVC « interne » destiné à financer des spin-off, il est ainsi possible de distinguer 3 grands modèles :

  • L’investissement direct stratégique : investissement dans un objectif purement stratégique dans une logique de « pre-M&A » généralement réalisé sans équipe dédiée.
  • L’investissement direct via une filiale ou une division interne dédiée : investissement dans un objectif d’abord stratégique. La division ou la filiale peut, par exemple, dépendre d’une  Business-Unit dédiée aux nouveaux métiers, de la R&D corporate ou d’une direction financière. Selon les cas l’investissement peut nécessiter le sponsorship d’une unité du grand groupe et un représentant de ce dernier peut être présent au board de la PME ou la start-up. En plus d’un objectif stratégique, l’équipe de gestion doit atteindre un objectif financier minimum pour pouvoir survivre.
  • L’investissement indirect dans un fonds existant, réglementé : investissement minoritaire dans un fonds totalement indépendant avec un droit de regard limité sur la stratégie d’investissement. L’objectif du grand groupe est alors d’élargir son angle d’observation, et d’avoir accès à une partie du deal-flow dans le cadre de sa veille.

 

                                 BearingPoint Analysis

Une professionnalisation au niveau des grands groupes

Depuis quelques années, l’activité des CVC se professionnalise. Il s’agit de se rapprocher de plus en plus du fonctionnement des fonds indépendants, avec une culture financière forte, tout en conservant une approche industrielle. Beaucoup fonctionnent avec des fonds « virtuels », s’inspirant des fonds réglementés classiques (cycle d’investissement, exigences de performance, répartition des rôles entre investisseur et gestionnaire type LP/GP…). La plupart des CVC sont ainsi filialisés avec un comité d’investissement indépendant du grand groupe et une équipe venant tout ou partie de l’externe.

De même, on observe de plus en plus l’apparition de fonds dits « multi-corporate » (ex : Aster Capital, Ecomobilité Ventures, Emertec, OP Ventures) confiés à une équipe de gestion totalement indépendante qui réunissent plusieurs industriels. Ce modèle permet non seulement d’augmenter la taille du fonds mais aussi d’améliorer sa performance dans des secteurs multidisciplinaires complexes tels que les Cleantech.

 

Des enjeux opérationnels et stratégiques persistants

Cette professionalisation des fonds CVC n’induit-elle-pas un risque de réduction de création de valeur stratégique ? Par la prise de distance avec les équipes opérationnelles, voire la quasi externalisation des activités de CVC, il est plus complexe d’initier des démarches collaboratives entre les équipes techniques (prototypage, démonstrateurs, intégration de technologies) et commerciales (business dévelopment, co-branding). Les avantages compétitifs durables risquent ainsi d’être limités.

Enfin, quel que soit le modèle d’investisseur « Corporate Venture » choisit par le groupe, un des points durs consiste à savoir passer opérationnellement de l’étape de veille et d’identification de la start-up à l’étape de transformation et de valorisation des actifs (technologies, services, produits) sur les marchés. Les cultures et cycles de développement des start-ups et des groupes n’étant pas naturellement compatibles, des amménagements favorisant le déploiement opérationnel sont nécessaires.

Plusieurs points de  peuvent être envisagées, pour structurer la mise en oeuvre :

  • Le développement de processus pilotes, sorte « d’Open Innovation Champion », sur un périmètre d’activité spécifique de l’entreprise ;
  • La planification, en amont, de programmes de développement, techniquement conditionnés par l’intégration des actifs du paretenaire. Le partenariat n’est donc plus une opportunité, mais deviens un impératif.
  • La mise en œuvre de planning d’intégration structurés et co-pilotés par les deux parties ;
  • Le développement d’outils d’échange et de partage d’informations, visant à constituer une équipe projet unique et performante ;
  • L’incitation des BUs à la transformation opérationnelle des partenariats, au travers d’objectifs de valorisation structurés (time to market, chiffre d’affaires…).

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