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Les croisements inédits au cœur des modèles d’innovation de demain ?
// 10 décembre 2012 // 0

Livre blanc de l’Observatoire du Management de l’Innovation (2è édition, 2008)

Forts du succès de la première édition, BearingPoint, l’Ecole des Ponts ParisTech et L’Expansion se sont associés avec TNS Sofres pour conduire la deuxième édition de l’Observatoire du Management de l’Innovation. Constitué d’entreprises, de chercheurs, de consultants et de journalistes économiques, cet Observatoire a pour vocation d’analyser les meilleures pratiques et les évolutions du management de l’innovation, et enfin de mener une réflexion prospective autour des enjeux liés à l’innovation. Les « Trophées du Management de l’Innovation » récompensent les plus belles histoires liées à l’innovation par un jury d’experts indépendants.

L’innovation dépasse aujourd’hui les frontières de l’entreprise. Celle-ci souhaite lancer plus vite de nouveaux produits, avec moins de risques. L’Observatoire 2008 a permis de révéler cinq enseignements majeurs autour desquels s’articule ce point de vue.

 

1.     L’innovation est plus que jamais au cœur des préoccupations des entreprises qui souhaitent consolider leur leadership par le développement d’une fonction Innovation au sein des grands groupes et se doter d’une plus grande capacité à lancer des innovations en rupture avec le marché

 

2.     En matière d’innovation, la capacité d’exécution se pose comme facteur critique de la performance. Elle est fortement corrélée à la volonté de l’entreprise de faire collaborer et travailler en réseau différents métiers, notamment le Marketing et la R&D, ainsi qu’à développer et piloter des portefeuilles de projets innovants.

 

3.     Afin de renforcer la capacité d’exécution et son pilotage, certaines catégories d’entreprises instaurent un sponsorship de l’Innovation par un responsable identifié et dédié, tandis que d’autres s’appuient sur l’implication de la Direction Générale ou encore la création d’un réseau interne d’innovateurs à vocation d’évangélisation.

 

4.     La quantité d’idées nouvelles générées apparait comme condition majeure au développement de réelles innovations, de même que leur valorisation. Pour satisfaire cette condition, les entreprises font la part belle aux dispositifs d’innovation participative ou autres « Systèmes de Management des Idées » (SMI) permettant la collecte et la gestion en portefeuille, la sélection, la capitalisation…

 

5.     Les clients constituent toujours des partenaires clés pour l’innovation, mais les entreprises cherchent à les associer plus en amont dans le processus créatif. Il en est de même de la collaboration avec les fournisseurs, en particulier dans l’industrie automobile. Des partenariats inédits et à forte valeur ajoutée prennent une importance grandissante et ouvrent la voie de la disruption de marché : les PME innovantes et les acteurs d’autres secteurs d’activités. 

 

La créativité et la collaboration au sein de l’entreprise ont ainsi été analysées à l’aune de la diversité des profils dédiés à l’innovation, l’ouverture aux idées nouvelles, leur valorisation ou encore le temps et l’espace dédiés à la créativité, la capitalisation, les modalités de pilotage et de construction des projets innovants, l’existence d’indicateurs associés ou encore l’implication de la Direction Générale. L’existence de réseaux d’innovation tissés avec le monde extérieur a été appréciée par la diversité des acteurs associés : des clients aux fournisseurs ou aux concurrents, au monde académique ou encore aux fonds d’investissements, en passant par les PME innovantes et les autres secteurs d’activité. A également été appréciée la capacité des entreprises à intégrer des indicateurs de développement durable dans leurs projets innovants, à mettre en place une démarche d’éco-conception et d’analyse de cycle de vie des produits ou encore à transformer leurs processus de coopération avec les fournisseurs.

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