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Pour innover… vivons cachés?
et // 14 décembre 2012 // 0

Quel que soit le contexte économique, investir dans le développement d’innovations de ruptures, donnant lieu à des transformations significatives (modèles économiques, produits et services de rupture), est un parcours complexe.

Pourtant, pour de nombreux secteurs économiques, la convergence de technologies et la réduction des cycles de développement des offres font de la remise en question des modèles traditionnels une nécessité. Mais l’entreprise peut-elle réellement déployer de nouveaux business models en rupture? Saura-t-elle faire évoluer son modèle à temps, améliorer sa compétitivité, se repositionner de façon significative ?

Tout l’enjeu consiste pour les entreprises à savoir déployer le bon dispositif, rendant possible la conception et la bonne maturation de projets d’innovations radicales. Ce dernier consiste à organiser un espace, permettant de donner aux projets d’innovation les unités de lieu, de temps et d’action nécessaire à leur maturation. Une des pistes pour l’entreprise consiste à  aménager en interne une cellule innovation autonome. Le rôle de cette structure consiste à faciliter le « prototypage des idées » les plus en rupture, tout en protégeant ces innovations.

A travers l’analyse de plusieurs initiatives, trois leviers nous semblent importants pour déployer une cellule d’innovation efficace dans l’entreprise :

  • Une autonomie de la structure, bénéficiant du sponsoring de la Direction Générale
  • Une équipe aux profils diversifiés et une ouverture vers l’extérieur
  • Un modèle économique transformant la cellule en un centre de profit

 

Une autonomie de la structure, bénéficiant du sponsoring de la Direction Générale

Plusieurs dimensions donnent à la cellule d’innovation son autonomie et donc sa capacité à « think the unthinkable (imaginer l’impossible) ». Idéalement, la cellule d’innovation devrait travailler, dans les phases de génération d’idées et de prototypage, indépendamment des autres parties de l’entreprise. Elle requiert d’une indépendance organisationnelle et financière avec un budget dédié et un reporting à la Direction Générale.

Pour exister, la cellule innovation tire sa légitimité de la Direction Générale qui définit son périmètre, ses moyens d’action et la nature des liens avec les autres départements. Enfin la cellule fonctionne avec une culture et une mode d’organisation de « start-up » qui le différencie des autres parties de l’entreprise.

En ce sens, Pernod Ricard a su créer l’espace au sein de son organisation à travers le Breakthrough Innovation Group pour faire émerger l’innovation et assurer sa mise en œuvre. Créée en 2011 et rattachée au PDG, la structure fonctionne comme une start-up, indépendante des Brand Companies. Elle fournit le cadre favorisant l’émergence des idées de rupture et pilote leur mise en œuvre pour toutes les marques du Groupe : ainsi, en Chine, Pernod Ricard a associé la consommation du whisky Chivas au thé, ce qui a fait grimper les ventes. Aujourd’hui, plus de 300 projets innovants sont dans le portefeuille d’innovations de Pernod Ricard.

 

Une équipe aux profils diversifiés et à l’esprit entrepreneurial, ouverte vers l’extérieur

Pour être en capacité d’expérimenter et d’accompagner le déploiement des projets innovants, par nature très variés, la cellule innovation gagne à rassembler des compétences rares et diversifiées. La diversité nourrit la créativité lors de la phase de génération d’idées. Des  équipes multidisciplinaires sont également nécessaires pour pouvoir transformer le concept en prototype.  

Gemalto a privilégié cette condition dans son Business Innovation Garage (BIG). Bénéficiant d’un processus de pilotage rapide, le BIG, sélectionne les idées de rupture et les accompagner dans leur incubation en mode spin-off. Ce processus implique des collaborateurs aux compétences rares, détachés de leur organisation fonctionnelle, pour une durée déterminée, pour se consacrer à plein temps sur les projets d’innovation[1]. Encadrées et financées par l’équipe du BIG, les équipes ont six mois pour développer leur proof-of-concept technique et commercial.

L’agilité de la cellule innovation passe aussi par la mobilisation d’un réseau de partenaires externes. Ce levier a été privilégié par Airbus pour assurer le fonctionnement de l’Airbus Innovation Cell Lab, qui a pour mission de faciliter le prototypage des innovations. Pour cela, la cellule a construit son propre réseau externe (start-up, laboratoires, écoles, entreprises), et l’utilise pour accompagner l’innovation d’un bout à l’autre du cycle : Idéation – Proof of concept – déploiement [2].

 

Inscrire la cellule innovation dans la durée en assurant sa rentabilité

Gage de pérennité, l’enjeu est aussi (et surtout ?) de prouver que le modèle d’organisation est pérenne et profitable. Telle une start-up qui bénéficie de financements en capital, les cash flows (positifs) sont, in fine, attendus.

L’équation devant alors être résolue réside en deux questions :

  • Qui sont les potentiels « capitaux risqueurs » dans cette « start-up » ?
  • Qui sont les clients des projets d’innovation, générateurs des cash flows ?

Pour les « capitaux risqueurs », on s’attend naturellement à ce que la Direction Générale joue le rôle de fonds d’amorçage et de développement. Son retour sur investissement sera directement constitué par la valorisation des innovations qui n’auraient, sans cela, vu le jour.

Il s’agit également de trouver les clients directs des projets innovants. Les premiers clients directs sont naturellement les divisions (BUs) de l’entreprise, voire l’entreprise elle-même, en fonction de l’envergure des innovations de rupture. Mais ces organisations seront-elles prêtes à « acheter » ces projets d’innovation ? Selon quels critères évaluera-t-on la valeur des projets ?

Si l’appui de la Direction Générale permet de faciliter le transfert des projets, il semble cependant prioritaire, en amont, de porter une réflexion sur les points suivants :

  • Le portefeuille de projets innovants : à quel « marché » les projets s’adressent-ils ? Si le déploiement des projets doit être fait en interne, quels critères respecter pour assurer leur transfert et leur valorisation (niveau de risque, maturité, positionnement par rapport aux offres actuelles, capacité d’intégration et accessibilité…) ? Quel équilibre privilégier dans le portefeuille de projets ?
  • Le retour sur investissement : quelle valorisation interne ou externe ? Comment monétiser ces projets pour assurer une part d’autofinancement de la cellule ? Une approche « Success fees » versus « vente forfaitaire » est-elle envisageable ?

A ce stade, peu de cellule d’innovation isolée ont prouvé leur profitabilité. La pérennité de ces cellules demeure menacée, et les modèles économiques doivent encore être optimisés.



[1]Les Echos, 26/05/11 « Gemalto stimule l’imagination de ses salariés »

[2]www.airbus.com

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