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R&D : « à mon tour d’être sous pression »
// 27 mai 2013 // 3

Fotolia_10516135_Subscription_XL_jpgDans un contexte de concurrence globalisée, les industriels ont progressivement remis en cause leurs moyens de production et franchit différents paliers de performance. Cela s’est traduit par des restructurations profondes de l’outil industriel : rationalisation des sites, délocalisations, consolidations… Il y a également eu un fort déploiement des concepts Lean et Systèmes d’Excellence Opérationnelles, inventé par Toyota avec le TPS (Toyota Production System) au sein des grandes entreprises. Nous avons ainsi l’Alstom Production System, Faurecia Excellence System, Michelin Manufacturing Way, le Système de Production PSA, Eurocopter Production System…

L’accélération des cycles produits (renouvellement des gammes), des exigences technologiques ou environnementales plus fortes et la pression sur les prix de revient, ont également contribué à façonner les processus de développement : ils doivent être plus rapides, moins chers, plus innovants.

Dans cette dynamique, soumise à une forte pression, la R&D doit se transformer et franchir les paliers de performance en rupture avec le mode habituel :

-          Diviser par 2 le temps de développement d’un train ou d’une voiture ;

-          Réduire de 25% la consommation d’un réacteur d’avion ;

-          Réduire de 40% le coût de développement d’un moteur : cost of design ;

-          Réduire de 25% le prix de revient d’un véhicule.

Longtemps restée forteresse jugée essentiellement sur sa capacité à innover, la R&D se doit de trouver les bonnes idées et les transformer en « produits » pour contribuer au renouvellement des gammes et aux évolutions  du marché.  Améliorer la performance en R&D a souvent été considéré comme complexe et risqué pour un résultat difficile à mesurer au sein d’équipes souvent « surchargées » :  la productivité est un mot « tabou ».

La R&D a un coût : entre 3% et 4% pour les entreprises industrielles, jusqu’à avec des pointes à plus de 15% pour l’industrie pharmaceutique. En valeur absolue, les budgets R&D sont loin d’être négligeables : environ 2Md€ pour des groupes comme PSA, Renault ou EADS.

Au-delà du coût propre de la R&D, son impact sur le chiffre d’affaires via la définition des produits et sur le coût du produit fini est déterminant. Se poser donc, des questions sur l’apport de la R&D au business et chercher des réserves d’efficacité est non seulement légitime, mais indispensable pour rester compétitif.

 

Pour répondre à de tels niveaux d’exigence, les « petites améliorations habituelles » ne suffisent plus. Des programmes de transformation  peuvent  être mises en œuvre pour activer simultanément plusieurs leviers :

-          La définition même du produit au sens large (y compris Service) et sa pertinence par rapport aux besoins d’un marché de plus en plus globalisé et dynamique

-          L’architecture du produit et la montée en puissance de sa modularité : comment répondre à des besoins spécifiques pour chaque marché en utilisant un maximum de briques standards

-          L’organisation et la stratégie de Développement « engineering footprint » : co-développement, off-shoring / near shoring, création de pôles de compétences pour maitriser le cœur du Métier, centres de développement régionaux pour customiser et prendre en compte les spécificités et contraintes locales

-          Les méthodes de travail : Lean en Développement

-          Les outils et moyens de développement : simulations multi-physiques, maquettes numériques…

-          La gestion proactive des compétences pour gérer les ruptures technologiques

Le premier réflexe consiste à considérer la R&D comme un centre de coût, puis d’appliquer les techniques « classiques » d’optimisation de processus : cartographie, fiabilisation, analyse de la valeur. Ce type d’approche permet de franchir un premier palier de performance avec des gains de productivité de 10% à 15%.

Des gains de 30% à 50% en délai et en coût sont possibles en amenant une vraie rupture. Cette rupture peut être apportée principalement par trois leviers :

-          Casser les organisations en silos par Métier, Produit (ou sous-produit) pour une approche modulaire permettant de mutualiser l’effort de R&D sur l’ensemble de la gamme.

-          Challenger les finalités de la R&D : se poser la question sur ce qu’apporte réellement une activité de conception ou de développement au client final. Cette approche a permis de développer la notion de carry over, difficile à accepter pour un ingénieur par définition créatif. Elle peut même aller plus loin pour remettre en cause l’ensemble d’une activité ou sous activité dans une logique make or buy par exemple.

-          Déployer en R&D les principes du Lean et notamment des outils de Management visuels pour piloter des projets trans-Métiers : les Obeya.

Ce type d’approche a fait son apparition dans le monde automobile il y a quelques années. Les résultats sont assez visibles avec une multiplication des nouveaux lancements (au moins un facteur 2) et des coûts R&D en nette diminution.

Dans un article récent, nous pouvons lire que  BMW a étendu sa gamme, doublé la cadence de lancement véhicules entre 2007 et 2011 tout en réduisant ses coûts de R&D.

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